陕西煤业化工集团孙家岔龙华矿业有限公司（简称龙华矿业公司）位于陕西省神木市 ，成立于2008年 ，现根基形成了以煤炭为主体 ，煤化工和新能源为两翼 ，现代物流、现代服务、现代农业为支持的“一体两翼三保险”产业矩阵 ，煤矿鉴定产能1000万吨。近年来 ，该公司以“大成本”思想 ，索求形成“4143”极限成本治理系统 ，吨煤齐全成本节造在143元以内。
为什么龙华矿业公司吨煤成本能节造得这么低？带着这个问题 ，笔者对这家混合所有造企业进行了深刻采访。
“龙华矿业公司的特点是‘民营机造、国有品质’ ，形成了急剧矫捷的决策机造、精密高效的治理系统。”该公司党委书记高杰说 ， “‘大成本’思想进一步提升发展质量 ，推动了企业多元发展。”
成立极限成本治理系统
“‘4143’极限成本治理系统 ，是‘大成本’思想在煤矿的具体实际。”龙华矿业公司董事长刘幼毅介绍 ，第一个“4”是事前预算节造、事中过程节造、全程分析节造、过后查核节造 ，构建了较为齐全的成本管控关环；“1”是严格奉行全面预算治理 ，凭据年度经营指标 ，对各项成本指标进行测算分化 ，将其全数纳入预算节造领域 ，推动煤矿业务与财政深度融合；第二个“4”是把基建投资、设计优化、物资采购、销售环节四大领域 ，作为极限成本管控沉点；“3”是以组织架构、人才行列和企业文化三个档次的协同 ，大力提倡、践杏装开源节流、精打细算”成本治理理想 ，深刻推动极限成本管控。
“例如 ，深入三项造度鼎新以来 ，公司机关部室由12个缩减至10个 ，区队由14个精简至11个。设置煤矿岗位813个 ，其他非煤岗位155个 ，精减治理及技术岗位25个。”刘幼毅说 ，“扁平化治理 ，机构高度精简 ，企业文化凝心聚力 ，无不落实、检验了‘大成本’思想 ，使成本管控内化于心、表化于杏注固化于造。”
“4143”极限成本治理系统的主题是全面预算治理。为精正确立成本节造指标 ，该公司构建了一套全面预算治理流程 ，涵盖预算假造、初审、汇审、审批、调整及执行等各个环节 ，并成立了一套美满的查核系统和造度 ，形成以“五化”为特色的全面预算治理模式。
“‘五化’为指标测算精确化、指标分化结尾化、指标落实责任化、指标查核严格化、指标分析造度化。”刘幼毅说 ，“我们着力构建过程管控机造 ，成立覆盖各环节的用友ERP（企业资源打算）全面预算数据网络系统 ，在关键节点设置在途监测点 ，部门之间形成沟通反馈、协同节造机造。治理层对信息进行整合汇总 ，决策层凭据反馈沉新造订指标、动态调整。”
“千方百计降低成本用度支出 ，但在安全投入上我们是不计成本的 ，该花的钱一分不少。所有的成本管控措施 ，都是在确保安全的前提下执行的。”该公司副总经理曹国选说。
“通过奉行极限成本治理 ，全员成本管控意识得到加强 ，成本治理水平显著提升。”刘幼毅说 ，在成本、效能及吨煤利润等方面 ，龙华矿业公司在陕煤集团36对出产矿井名列前茅。
龙华矿业公司花圃式厂区
经营治理管用、高效的做法
近年来 ，该公司充分阐扬“民营机造、国有品质”的怪异优势 ，逐步成立“成本管控以出产为中心 ，经营治理以财政为中心”的运行机造 ，通过“让供给商最多跑一次”的采购治理、降低试错成本的“急剧复造”和用好创效“加减法”等做法 ， 确保成本治理求实高效。
——奉杏装让供给商最多跑一次”的采购治理。
4月9日 ，在该公司采煤机招议标商务交涉会上 ，采购部门掌管人说：“你们的设备报价要再降。”供给商说：“不能再降了。我们给内蒙古、陕西客户的报价都一样 ，对老客户的报价已经很优惠。”
“无论‘3331’（预付款30%、到货验收付30%、正常运行3个月付30%、质保金预留10%） ，还是‘0631’（0预付、到货验收付60%、正常运行3个月付30%、质保金预留10%） ，两种货款结算方式你们能够选择。电汇转账和承兑汇票两种支付方式 ，你们同样能够选择。”“在确保质量的前提下 ，你们只必要跑一次 ，甚至发票都能够邮寄过来。我们业务承办部门会具体解决 ，按合同约定定时付款。”该公司采购部门掌管人说。
经过多轮探底式交涉 ，最后双方达成了再降价的合作和谈 ，供货商还附赠价值300万元的配件或价值800万元的大建服务一次。
“我们卡掉的是代理商 ，跟出产厂家直接谈 ，各算各的账 ，这是价值能谈下来的原因。”该公司总经理王碧清说 ，“公司有个划定 ，客户不见辅导；蹩罱崴悴挥贸霾Ъ遗扇斯 ，有关部门解决付款手续。”
以上案例在该公司招标和商务交涉中是常态化作为。每次招标前 ，该公司都要做大量前期筹备工作 ，宽泛网络榆林市境内煤矿同型号设备的采购价值及使用成效 ，并在这个基础上协商价值 ，尽可能降低采购成本。
“固然龙华矿业公司给的价值低 ，但法式规范 ，不用四处求人 ，没有其他隐形破费。挣钱几多 ，签完合同就能算出来。”一位不愿泄漏姓名的供货商说 ，“辅导不见我们 ，我们也不用见辅导。我们要中标 ，齐全取决于产品质量和价值。”
值得注明的是 ，在大型物资采购招议标会上 ，除了关注销售价值、产品质量等事项 ，该公司还要求出产厂家在后期配件资料价值、售后服务方面 ，做出清单式承诺。中标后 ，要将承诺清单写入采购合同 ，此举极大地降低了后期运维成本。
——采取降低试错成本的“急剧复造”。
“对一些前沿性、尚未成熟的新技术、新工艺等 ，在其他煤矿尝试成功、利用成熟后 ，我们会在第一功夫‘急剧复造’ ，预防了因技术路线的失误而对企业造成巨大损失。”高杰说 ，这样做的主张是降低试错成本 ，同时削减一些智能设备的“定造” ，买可能“量产”的智能设备 ，比买“定造”的设备要便宜得多。
该公司副总经理李春举了一个例子。好比液压支架、综采机组等大型设备的选型 ，该公司会先对榆林区域内的煤矿使用情况进行实地调研 ，把同类型使用成效最好的设备选出来 ，而后直接联系厂家进行商务交涉。
据介绍 ，比起争做行业“第一”或者国内“初创” ，该公司更注沉技术合用性、成本效益分析 ，以及与现有安全出产经营系统的融合度 ，确保每一项新技术或新工艺的引进 ，都能推进企业高质量发展。
“我们之所以这样做 ，并不代表回绝创新 ，而是一种更为求实的发展蹊径和经营风险防控战术。”高杰说 ，这种做法有助于在保障煤矿安全出产的同时 ，稳步提升效能效益和主题竞争力。
——用好创效“加减法”。
该公司秉秤装三幼我干五幼我的活 ，拿四幼我工资”的准则 ，选取定编定岗定员方式 ，严格依照安全出产需要设置岗位。近年来 ，该公司煤矿用工总量始终节造在1000人以内。2023年 ，人均利润达382.78万元 ，超全国煤炭行业标杆值26.63%。
为降低用工成本 ，该公司大力提倡“一职多责”。作为一家占有千万吨级现代化煤矿的多元化企业 ，该公司部门机构设置精简至10个 ，建设79名治理人员。
该公司副总经理贺治军介绍：“我们在人员配置方面 ，执行宽松出产岗位、收缩后勤岗位战术；夭棵胖坏ド璨砍 ，安全出产、环保部门可设一正一副两名掌管人 ，治理人员职责明确、协同高效。”
该公司还不休推动“四化”建设 ，通过科技创新、“四新”利用等 ，实现保安、减人、提效、降本。2019年以来 ，先后投入2.9亿元 ，用于智能化建设 ，进一步改善出产环境 ，提高全员工效 ，降低成本用度。贺治军说：“我们在智能化建设方面的好多做法 ，能够用‘管用、高效’四个字概括 ，始终聚焦提质增效降本。”
严把成本治理各个环节和细节
近年来 ，龙华矿业公司以“看得远”的全面预算、“看不见”的技术效力、“看得准”的采供分离鼎新、“算得见”的“龙华定额” ，严把成本治理的各个环节和细节 ，使成本管控落地落实、功效显著。
——奉杏装看得远”的全面预算。
“此刻 ，就是买颗螺丝钉 ，也要在岁首进行预算。凡事预则立 ，不预则废。”该公司财政资产部新任资料库主任曹华到岗后 ，对全面预算感想最为深刻。
“每个月资料使用 ，首先要对照年度预算 ，这是底线。在预算领域内 ，积极发展设备再造作 ，切实降本增效。”综采队资料员王彪看着资料打算说路。
大处着眼 ，幼处着手。该公司在做好全面预算的基础上 ，当真奉行资料跟踪查核治理 ，做到亏损有定额、查核有指标、复用有铺排。同时 ，把资料费、维建费等指标 ，层层分化到区队、班组、岗位 ，奉行按月查核、季度分析、年度兑现。
经过索求实际 ，该公司形成了独具特色的全面预算治理模式。“每年编审全面预算 ，我都要会同主管辅导和财政部门熬上几天几夜 ，一个一个会商 ，确保预算与现实情况相吻合。”刘幼毅说。
“年度预算若是出现差错 ，要查究分管辅导、主办部门的责任。预算已经确定 ，整年严格执行。非特殊情况 ，不得轻易调整。”刘幼毅说 ，该公司对峙经营分析会造度 ，每季度对出产经营情况进行分析 ，实时造订问题清单、督处事项。
——狠抓“看不见”的技术效力。
“降本增效 ，关键在设计、沉点靠技术 ，着力削减设备、资料的沉复投入 ，以及资金、资源的浪费。”王碧清给笔者算了3笔账。
3-1煤综采工作面顺槽煤柱尺寸优化 ，将顺槽煤柱宽杜咨20米缩至14.6米。在确保安全出产前提下 ，提高资源回收率 ，增长经济效益约4800万元。
102盘区综采工作面回撤通路优化设计 ，将部门回采工作面设计为单回撤通路。四个单回撤通路多回收煤炭资源22.5万吨 ，依照300元/吨推算 ，产生经济效益6750万元。
安插400米超长综采工作面 ，较以前的325米综采工作面 ，可多采煤54万吨 ，产生经济效益约1.6亿元。工作面形成削减掘进进尺2200米 ，节约掘进成本550万元。
王碧清说 ，像这样看不见的隐形效益 ，在出产经营工作中 ，对降本增效起着举足轻沉的作用。
——施杏装看得准”的采供分离鼎新。
王荣是一名工作多年的资深财政资产部部长 ，以严谨的工作态度和对数字的敏感直觉著称。面对库存物资结构性失衡造成的闲置浪费 ，王荣曾深感哀愁。
为解决这些问题 ，2019岁首 ，该公司执行采购与生活分离的造度鼎新。为实现物资治理精密化和专业化 ，该公司将机电物资治理部的仓储治理职能和人员 ，划拨给财政资产部治理。“职能划拨后 ，采购人员可能集中精力进行市场调延注供给商评估、合同交涉、采购执行等工作 ，确保物资质量与成本节造。”该公司副总经理李春说。
经过4年实际 ，该公司物资“类超市治理”效能显著提升。国产采煤机、进口掘锚机、支护资料、油脂、电液控等物资 ，实现代储代销。对峙发展“月度抽盘 ，季度大盘” ，把握物资储蓄情况 ，当令与采购、出产单元对接 ，将库存物资节造在8000万元以内 ，削减资金占用和积压物资。利用供给商库存 ，实现物资共储共享；成立互联互通采购共享渠路 ，形成多元化的采购网络。
“这次采购与生活分离鼎新和‘类超市治理’ ，不仅是治理上的改革 ，更是企业治理结构的优化 ，为行业其他煤矿提供了可借鉴的案例。”该公司财政副总经理范光胜说。
——奉杏装算得见”的“龙华定额”。
2023年9月3日 ，某省属煤炭企衣反龙华矿业公司发展“全面预算及成本治理”对标互换。该公司副总经理郭振刚介绍工程造价成本管控时说：“我们将工程建造成本始终节造在行业内较低程度 ，重要得益于严格奉杏桩龙华定额’。”
“龙华定额”分歧于行业定额尺度 ，是在遵循省、市颁布的季度价值信息基础上 ，奉行的一种“全数用度单价定额” ，重要涵盖工程建设、维求学务等内容。
“‘龙华定额’迸总林区域内煤矿井下定额、地面定额要低好多。为维持定额正确 ，定额掌管人每季度进行一次市场调研 ，每年对定额项目进行一次动态平衡式建改。”郭振刚说。
“2020年7月 ，职工公寓楼进行装建 ，必要配置生涯设施。我们没有直接采购 ，而是将单个实物进行单独核算 ，测算出齐全成本 ，在此基础上加上税费和合理利润 ，而后进行招标。相对集采 ，节约50万元。”郭振刚说。
如今 ，整个工程行业流传一句话：“活好干 ，钱难要。”在接活之前 ，乙方思考的沉点已经不是利润的凹凸 ，而是工程款好不好要的问题。龙华矿业公司付款迅速 ，在神木本地堆集了优良诺言 ，乙方更愿意让利合作。
龙华矿业公司进行极限成本治理钻研会
无论任何决策都要算经济账
龙华矿业公司在极限成本治理上 ，还有一个显著的特点：在确保安全的前提下 ，无论任何决策都要算经济账、成本账 ，把“大成本”思想贯通于各项工作中。
王碧清说：“在保障采掘接续正常的情况下 ，首先要从采掘部署上降成本。陕北地域其他煤矿单元采掘比是1∶2 ，我们公司是1：1.5 ，即按2个综采工作面、3个掘进面的比例设置。通过提高掘进效能 ，削减1个掘进面 ，无形中设备、资料、透风、供电、人员等都削减了。”
“在人员配置上 ，综采队、掘进队等都是一个队管两个面。治理层面压缩 ，也是降本增效。”王碧清以为 ，只有把“大成本”思想贯通于中心工作 ，能力多蹊径降本增效。“在出产模式上 ，我们奉杏桩775’模式 ，即两个出产班每班各7个幼时 ，检建5个幼时。出产功夫压缩了5个幼时 ，产量、进尺却没有削减。效能提高了 ，出产环节电费等就降了下来 ，成本天然而然就降下来。”
“掘进环节 ，矸石不升井 ，压缩排矸量；采煤环节 ，节造顶板漏顶 ，多出煤、少出矸。这样 ，皮带运输、洗选等过程中也就降低了成本。”王碧清说 ，“我们钻营吨煤利润 ，看吨煤能挣几多钱、产生几多效益。”
该公司副总经理乔清亮说：“近年来 ，我们还成立了煤炭产品价值委员会 ，奉杏桩决策不隔夜 ，零点定时调’急剧定价机造。凭据市场变动 ，迅速调整煤炭产品售价 ，确保煤炭出产不变 ，最大限度实现经济效益。”
煤炭产销与成本治理看似无直接关系 ，但刘幼毅的一番话令人茅塞顿开。“通过成本管控 ，能够提升企业经营风险防控能力 ，维持煤炭产品价值竞争力 ，增长市场份额。”“销售顺畅 ，煤炭产量高 ，能把设备折旧、建理费、人为薪酬、无形资产的摊销、各类治理用度等固定成本摊薄 ，吨煤成本天然就降低了。”
“该涨价时及使厍 ，确保产销平衡、不超能力出产；该降价时实时降 ，确保产量不下滑 ，最大限度保险安全出产良性循环。”乔清亮说 ，凭据市场变动 ，该公司通过“决策不隔夜 ，零点定时调”的急剧定价机造 ，今年1月至5月累计召开定价会议25次。
“作为能源企业 ，我们必须关注国度宏观经济动向 ，从微观上审视、思虑、推动煤炭企业高质量发展 ，着力索求、造就新质出产力。具体到工作实际 ，我们要把握经济法规 ，全面贯彻新发展理想 ，推动经济实现质的有效提升和量的合理增长。煤矿成本治理任沉路远 ，我们要自动担任作为 ，加快混合所有造企业转型升级 ，为国度能源安全、繁华区域经济作出应有的贡献。”高杰暗示。
